Des limites du télétravail aux missions élargies des RH

« On ne peut pas mettre toute une entreprise sans bureau », témoigne Karima Silvent, directrice des Ressources humaines du Groupe Axa. Si le groupe international français a mis depuis mi-mars 100% de ses effectifs dans le monde au télétravail, contre 40% avant la crise, cette solution n’est que provisoire. Dans le cas d’Axa, ce mode de travail « marche parce que les collaborateurs se connaissent. Je ne crois pas au télétravail à temps plein. Les équipes sont faites pour être et pour travailler ensemble. Elles ont besoin de se retrouver autour de fondamentaux et de valeurs humaines communes. Le vivre ensemble est clé ». Les DRH sont unanimes : le télétravail ne permet pas la construction, la co-création, la co-résolution ou encore la création d’une culture d’entreprise. « Les collaborateurs vont au bureau pour se connecter, être dans un réseau, une communauté et vivre collectivement », ajoute Pierre Deheunynck, DGA en charge des RH au sein du groupe Engie. « De fait, l’avenir des organisations de travail reste à inventer ».

Travailler sur l’écoute attentive

À l’avenir les entreprises vont privilégier des organisations du travail hybrides, mêlant travail au bureau et à domicile. D’autant que certains collaborateurs ne souhaitent pas télétravailler et préfèrent être dans les locaux de l’entreprise. Pour ajuster les modalités du télétravail, les entreprises doivent investir et renforcer les formations sur le management et la gestion de réunions à distance. La DRH d’Axa rappelle les bonnes pratiques de management à mettre en place : avoir une écoute attentive, faire des feedbacks positifs, s’assurer que les collaborateurs n’aient pas une charge mentale excessive, qu’ils aient des pauses informelles. « On va faire travailler les managers sur le sujet de l’écoute, et notamment sur l’équité de la parole dans une réunion : ils doivent s’assurer que tout le monde prend la parole », détaille Karima Silvent. C’est d’autant plus important en cas de réunion virtuelle. Les pratiques et les compétences de management liées au télétravail doivent évoluer. Outre « l’exemplarité de la part du top management », les managers doivent passer du mode “command&control” à priori au contrôle à posteriori et pratiquer un retour d’expérience (Rex), avant toute décision, via les retours terrain, explique Pierre Deheunynck. S’agissant des salariés, il faut également les « faire monter en compétences, en termes d’autonomie et de responsabilisation », note le DRH.

Favoriser l’employabilité des salariés

C’est sur ce sujet de l’employabilité qu’Axa veut travailler en formant ses collaborateurs au digital, via des modalités hybrides mêlant formations en ligne et formations en face à face. « Parmi les mécanismes cognitifs d’apprentissage, être ensemble et avoir des personnes avec lesquelles on se forme physiquement a plus d’impact. En outre, il y a des éléments que l’on ne peut pas digitaliser », justifie Karima Silvent qui prédit que la mobilité interne va augmenter dans les prochaines années avec la transformation plus forte des métiers.

Au-delà de ces rôles primaires alloués aux RH, Karima Silvent va plus loin, arguant que les Ressources humaines peuvent influencer les achats solidaires dans les entreprises, ou encore encourager des délais de paiement plus rapides vers les petites entreprises. « On a une responsabilité en tant que RH de prendre en compte toutes les dimensions sociales et sociétales de l’entreprise ». Dans la lignée de cette responsabilité sociétale, Engie a mis en place une ligne budgétaire pour pouvoir payer ses fournisseurs plus rapidement. « On contribue au-delà de nos fonctions de manière systémique », se félicite Pierre Deheunynck. « Le positionnement de la fonction RH nous amène à contribuer à créer de la valeur au-delà de l’entreprise. Cette création de valeur sociale est d’autant plus déterminante pour engager les salariés de l’entreprise », conclut le DRH qui constate que les salariés d’Engie ont été plus engagés pendant la crise qu’avant. « Ils se sont montrés résilients pendant la crise car ils étaient engagés derrière un projet commun. La fonction RH va devoir être dynamique sur cette culture et créer les conditions de maintien de l’engagement des salariés ». « Les RH sont devenus davantage stratèges, intervenant à la fois dans l’écosystème interne et externe », conclut François Moreau, président de LHH France. « Leur rôle s’est révélé pendant la crise. Ils sont davantage entendus dans les comités exécutif et comités de direction ».

Charlotte de SAINTIGNON